GESTÃO
DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ADOTADO PELO INCRA (SR12-MA)¹
João Batista da Cruz
Rios² Profª Maisa H. Pimenta³
RESUMO
O presente Artigo tem como objetivo pesquisar, analisar e avaliar o
modelo de gestão de pessoas em organização pública, e especificamente acerca do
modelo de gestão de pessoas adotado pelo INCRA (SR12)-MA. Como este órgão tem
se comportado diante das mudanças que ocorrem no âmbito da administração
pública, principalmente pela necessidade de modernização, desburocratização e a
busca da eficiência na prestação dos serviços públicos. O processo de
globalização e aumento da competitividade têm reflexos diretos na administração
pública e, consequentemente, na gestão de pessoas. E, por acreditar que as
pessoas são a essência das organizações, este trabalho explicita a importância
destas, como lidar com elas no ambiente de trabalho e o quanto elas influenciam
nos resultados das organizações, não sendo mais admitido um modelo de gestão
com visão mecânica, metódica, ou apenas de chefe; é preciso discutir e entender
as diferenças entre as práticas obsoletas e as modernas, juntamente com a
inovação do conhecimento.
PALAVRAS-CHAVE:
Gestão Pública.
Organização. Gestão de Pessoas. INCRA
1 INTRODUÇÃO
O
presente trabalho tem a finalidade de fazer uma abordagem sobre a gestão de
pessoas em organização pública, analisando, em particular, sobre o modelo de
gestão de pessoas adotado pelo Instituto Nacional de Colonização e Reforma
Agrária – INCRA (SR12) – MA.
A função da gestão de pessoas é encontrar, atrair, capacitar e manter as
pessoas de que precisa a organização para atingir suas metas e resultados, com
qualidade e eficiência. Nesse sentido, procurou-se descobrir, através de
pesquisa, quais as ações voltadas para a gestão de pessoas desenvolvidas pelo
INCRA-MA.
_________________________
¹
Trabalho de
Conclusão de Curso de Pós-Graduação Lato
Sensu em Gestão Pública – UCDB/Campo Grande-MS.
² Bacharel em
Administração – Universidade Anhanguera-Uniderp de Mato Grosso do Sul.
Consultor Agrário. Pós-Graduando em Gestão Pública – Universidade Católica Dom
Bosco/MS. E-mail rios.joaobatista@gmail.com
³ Professora, Especialista, Mestranda
em Desenvolvimento Local pela Universidade Católica Dom Bosco. Orientadora do Trabalho
de Conclusão de Curso Pós-Graduação Lato
Sensu da UCDB/Portal Educação.
A concepção teórica deste
trabalho tem, portanto, fundamentação na análise de bibliografia que trata
acerca da temática: artigos científicos, livros, revistas, documentos oficiais;
na busca de informações de trabalhos realizados sobre o tema, e, sobretudo, no
conhecimento obtido através de pesquisa de
campo junto ao INCRA-MA, que teve caráter exploratório e permitiu ao público
entrevistado se pronunciar livremente sobre o tema. Os entrevistados foram
servidores daquela Autarquia, incluindo alguns com cargo de chefia.
O INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma
Agrária, autarquia federal dotada de
personalidade jurídica de direito público, com autonomia administrativa e
financeira, sede e foro em Brasília-DF e jurisdição em todo o território
nacional, tem seus objetivos e estratégias definidos em Regimento Interno.
Considerando que a temática trabalhada analisa a gestão
de pessoas como instrumento que auxilia a organização a alcançar
seus objetivos e a realizar sua missão, promovendo a qualidade de vida no
trabalho, a autoestima e a satisfação dos colaboradores, mantendo
a eficiência,
a ética e a moralidade, o presente trabalho aprofunda-se com a
análise acerca da gestão e da missão do INCRA, que é implementar a política de
reforma agrária e realizar o ordenamento fundiário nacional, contribuindo para
o desenvolvimento rural sustentável.
Nesse contexto, a visão de
futuro do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA é ser
referência internacional de soluções de inclusão social, tendo como principais diretrizes
para o alcance de sua missão: implementar a reforma agrária e buscar a
qualificação dos assentamentos rurais, mediante o licenciamento ambiental, o
acesso a infraestrutura básica, ao crédito e a assessoria técnica e social e a
articulação com as demais políticas públicas, em especial a educação, saúde,
cultura e esportes, contribuindo para o cumprimento das legislações ambiental e
agrária, para a promoção da paz no campo.
O
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA está estruturado no
Estado do Maranhão com: Superintendência; Gabinete; Divisão de Aquisição de
Terras; Desenvolvimento de Assentamentos; e Administração. O setor de pessoal é
constituído de uma chefia denominada Serviço de Desenvolvimento Humano, vinculado
à pasta da Administração. Essa chefia é a responsável pela coordenação das
ações voltadas para a gestão de pessoas daquela Autarquia.
2
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GESTÃO DE PESSOAS
A
gestão pública é a arte de gerir os bens coletivos de uma nação e que resulta
na geração de bens e prestação de serviços públicos destinados à coletividade
em uma sociedade. Enquanto, por sua vez, a gestão de pessoas, segundo Fisher e Fleury (1998, p. 61), “É
o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”.
A
gestão de pessoas é um conjunto de políticas que tem a finalidade de
requisitar, preparar, motivar, capacitar e qualificar os colaboradores
(servidores) da organização para a prestação de serviços públicos de qualidade,
de forma a atender satisfatoriamente ao cidadão-usuário desses serviços e,
dessa forma, contribuir com a organização na realização de sua missão e na
consecução de seus objetivos.
Neste
sentido, acerca do termo “gestão”, convém destacar a conceituação de GEMELLI E
FILIPPIM apud BERGUE (2007, p. 17):
O
termo gestão pode ser compreendido como sinônimo de administração. Administrar,
por sua vez, constitui um processo complexo com diversas definições possíveis.
Uma delas, e talvez a mais simples, é: executar de forma contínua e virtuosa o
processo administrativo.
A gestão de pessoas está baseada no desenvolvimento
integral, pois se preocupa com o crescimento profissional e intelectual das
pessoas para que possam atingir altos níveis de competência, criatividade e
realização, visto que, elas são fundamentais em qualquer organização, pois, seja
pública ou privada, sempre dependerá das pessoas para a realização de sua
missão.
A função da gestão de pessoas,
tanto na organização pública quanto no setor privado, é encontrar, atrair e
manter as pessoas de que precisa a organização para cumprir suas metas, alcançar
seus resultados e atingir seus objetivos, buscando a eficiência e a qualidade
dos bens e serviços produzidos, proporcionando capacitação e motivação às
pessoas envolvidas, sem
perder o foco na promoção da autoestima e da satisfação dos colaboradores, de
modo a administrar as mudanças comportamentais, tendo em vista manter a
qualidade de vida no trabalho.
2. 1 Atual modelo de gestão no âmbito da Administração Pública
A gestão de pessoas não pode
ser vista isoladamente das demais áreas que envolvem a administração da
organização. Ademais, é necessário planejamento e estratégias, não apenas para a
parte burocrática, mas, principalmente, para interagir com as demais áreas da
administração pública, além de promover e executar as políticas de capacitação,
qualificação e motivação das pessoas que compõem a organização, devendo a
gestão estar orientada para as estratégias e resultados que levem ao
cumprimento dos objetivos traçados.
Nesse contexto de mudança e de
modernização das gestões públicas e privadas, observa-se que no âmbito da Administração
Pública o Governo Federal tem procurado implementar algumas iniciativas que têm
como finalidade modernizar e qualificar a administração pública. Enfatiza-se a
edição do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que cria o Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública.
O
aludido Decreto é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do
Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando
contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o
aumento da competitividade do País.
Não obstante os avanços
constatou-se que o Decreto nº 5.378/2005 nada trata sobre gestão de pessoas na
administração pública. Portanto, dificilmente será possível alcançar uma gestão
de excelência na administração pública sem considerar que são as pessoas que
pensam, formulam, planejam e executam as atividades da organização para
alcançar seus objetivos.
2. 2 Valorização das pessoas
É fato que, ao colocarem em
prática o seu patrimônio de conhecimentos a serviço da organização, as pessoas concretizam
as competências organizacionais, esperam ser valorizadas e fazem sua adequação
ao contexto da instituição e das estratégias de desenvolvimento empreendido
pela aludida organização.
A importância da valorização
da pessoa dentro de uma organização, seja do setor público ou da iniciativa
privada, é elemento fundamental no processo de planejamento na área de gestão
de pessoa, como enfatiza Moreira (2008, p. 9):
Organização e
pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências.
A organização transfere conhecimentos às pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro
ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe
condições para enfrentar novos desafios.
Ainda conforme a autora, “pessoas
são capazes de conduzir a organização a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças,
riquezas, inovando e, sem dúvida, contribuindo para a realização de sua missão”.
(Moreira, 2008).
Diante disso, alude-se o que
afirma Cléia Moreira por Idalberto Chiavenato, acerca da importância das
pessoas para as organizações realizarem suas metas e alcançarem seus objetivos:
[...] As
pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização,
dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão
de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas
como elementos básicos para a eficácia organizacional. (Cléia Moreira apud
Chiavenato, 2008, p. 9).
Desse modo, compreende-se que
os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso da organização, bem como
das suas estratégias para o alcance dos objetivos e realização da sua missão.
Portanto, assim como os recursos tecnológicos e os sistemas de informação são
importantes e necessários para modernizar uma organização, é necessário
lembrar, que são as pessoas que dão vida a esses recursos.
2. 3
Gestão estratégica de pessoas
De
acordo com Rosane Schikmann, em seu
trabalho sobre gestão estratégica de pessoas: bases para a concepção do
curso de especialização:
O conceito de gestão estratégica se refere a
um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com
o desempenho e as formas de atuação mais adequada para concretizá-los,
considerando-se o curto, o médio e o longo prazo, (Schikmann, 2010, p. 18).
Estratégias,
entre outras definições, são formas de pensar e planejar o futuro, são as
grandes linhas mestras que norteiam e conduzem as ações da organização, que
deve estar sempre focada nos seus objetivos, rumo ao cumprimento de sua missão.
Nesse sentido, Rosane Schikmann enfatiza
que:
O foco é a definição dos resultados
esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance. O
desempenho diz respeito não só à organização, mas também às pessoas que nela
atuam. O planejamento estratégico da organização, em que são definidas as
diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos níveis organizacionais
até o individual. (Ibid, 2010, p. 18).
Nessa
linha de raciocínio, e compreendendo que são as pessoas que movem a
organização, enfatiza-se que a gestão estratégica de pessoas deve incluir a definição
dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com esses perfis
necessários para atuar na organização. Além disso, devem ser estabelecidas
políticas que garantam a sustentabilidade da gestão, contemplando os aspectos
relativos à estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal, avaliação de
desempenho, à estrutura de carreira, à remuneração e aos incentivos, entre
outros.
2.
4 Gestão de pessoas por competência
A gestão por competência deve
ter como foco o desenvolvimento de ações do setor de pessoal da organização, tendo
em vista o reconhecimento do profissional pelo seu desempenho, criatividade, atuação
capacidade de inovar, evoluir, entre outros elementos.
Seguindo esse pensamento,
alguns autores e pesquisadores acerca do assunto conceituam o termo competência
como sendo “qualificações, conhecimentos, habilidades”, a exemplo do que
ressalta Cléia Moreira, em seu artigo sobre a gestão de pessoas no Poder Judiciário
de Santa Catarina. Desse modo, destaca a aludida pesquisadora que:
Competência é o
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do
trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e
desenvolvida por meio de treinamento (Moreira
apud Fleury e Fleury, 2008, p. 6).
3
O PAPEL DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
O papel da Gestão de Pessoas é extremamente importante, delicado
e sensível, entretanto, indispensável para a organização. Essa gestão deve ser
desenvolvida por todos os membros da organização que têm ao seu comando e
responsabilidade, os funcionários, colaboradores, enfim, as pessoas. Por esta
razão, a gestão de pessoas é, sem dúvida, estratégica. Porém, depende muito da
cultura, das políticas internas e externas adotadas por cada organização.
Dessa forma, compete
ao setor de pessoal da organização pública e/ou privada, além de outras, as
atribuições de desenvolver estratégias de educação emocional, a exemplo de
treinamentos, seminários, palestras, etc. O objetivo dessas ações é, sobretudo,
desenvolver a inteligência emocional dos colaboradores da organização, o que é
imprescindível para o crescimento do conjunto.
O gestor de
pessoas tem o papel fundamental de identificar e saber lidar com as diferentes
formas de comportamento humano, assim como, aproveitar bem o potencial de seus
colaboradores e promover o desenvolvimento de seus talentos.
Nas organizações, sejam elas empresariais ou não, que produzem
bens e serviços, sejam públicos e/ou privados, o papel da gestão de pessoas
deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais,
objetivando atingir metas estabelecidas e, no caso das organizações públicas,
deve ser sempre de acordo com o objetivo maior, que é o interesse público.
3. 1 Papel do gestor de pessoas nas
organizações
Durante
a realização deste trabalho, percebeu-se que muitos gestores de pessoas
precisam rever seus referenciais teóricos, repensar suas posturas, além de
realizar autocrítica. Precisam, ainda, aprender a ouvir e a ter vontade de
mudar, para que possam gerir bem suas equipes, direcionando-as à eficácia e à eficiência.
É necessário também que esses gestores sejam mais flexíveis às mudanças e
inovações, de modo a implementar ações que garantam resultados, transparência,
responsabilização e a preservação da correta gestão do bem público.
Segundo
Carlos Alberto Guerra, “o gestor de pessoas periodicamente deve verificar o
nível de satisfação da equipe, através de pesquisas e entrevistas; saber ouvir
é importante para ajudar resolver angústias da equipe”. (Guerra, 2009).
O gestor deve sempre estar
atento aos desejos e ao nível de felicidade dos colaboradores da organização.
Nessa linha, vale destacar que um estudo realizado pela Universidade
IIinois – EUA (Revista Carreira & Negócio - nº15), revelou
que 95% (noventa e cinco por cento) das pessoas querem principalmente seis
coisas para serem felizes no trabalho: desafios; perspectiva de crescimento;
reconhecimento; integração da equipe; sentir-se útil e ter um líder respeitado.
No mundo globalizado, com avanços
extraordinários em termos de recursos tecnológicos, associados ao crescimento
do nível de consciência da população, é papel fundamental do gestor de pessoas
ter capacidade de liderança, ser um líder capaz de perceber e compreender os
anseios, desejos e aspirações coletivas e individuais de sua equipe de
colaboradores dentro da organização.
Segundo o ponto de vista de Carlos Alberto Guerra, em entrevista realizada
sobre dicas de como ser um bom gestor de pessoas, os principais requisitos para
ser um líder e bom gestor são, dentre outros, na visão de Guerra (2009): “ter
comunicação; transmitir confiança e credibilidade; saber orientar; ter capacidade
e habilidade para treinar pessoas; saber ouvir; ter uma percepção aguçada; ter
entusiasmo; reconhecer um bom trabalho ou uma atitude nobre”.
Ainda de acordo com Guerra
(2009), “os líderes não mandam, os líderes inspiram e movem suas equipes em
direção a um objetivo, de forma voluntária”. Além disso, para esse autor a
pessoa não precisa nascer líder, pode ser preparada, estudar o comportamento
humano e ir se tornando um expert no
assunto.
Observa-se que Carlos Alberto
Guerra, além de falar sobre conceito de liderança, faz uma exposição detalhada
de como deve ser um bom gestor de pessoas e como esse gestor deve agir para
manter sua equipe satisfeita, motivada, bem humorada e bem preparada para o
exercício de suas funções na organização.
Percebe-se, ainda, conforme o
autor, que o gestor não pode se inspirar apenas no cargo de direção que exerce
na organização, mas sim na sua capacidade de lidar com pessoas, de conduzir
equipe, na capacidade motivacional, ser capaz de compreender os anseios e
aspirações de sua equipe e liderar de forma democrática.
4 METODOLOGIA UTILIZADA
Para a elaboração desse Artigo,
realizou-se uma pesquisa no interior do INCRA (SR12)-MA, objeto do presente
estudo. O mecanismo utilizado na coleta de dados da pesquisa foi o de
entrevistas com servidores do Órgão. Realizou-se entrevista individual com servidores
que exercem cargo de direção, e coletivamente, através de reuniões e mesas
redondas, com os demais entrevistados daquela Autarquia. Assim, o contingente indagado
foi equivalente a 10% (dez por cento) do total de 350 servidores lotados na
Superintendência do INCRA no Maranhão.
Objetivando qualificar a
coleta de dados, os entrevistados foram previamente selecionados, levando-se em
consideração os servidores efetivos, os que estão no exercício de cargo de direção
e de assessoria, incluindo o chefe do Setor de Desenvolvimento Humano do Órgão,
e os terceirizados (contratados), haja vista o grande contingente desses
servidores integrando o quadro de pessoal do INCRA-MA, o que corresponde a 20%
do total de servidores do Órgão.
A
metodologia utilizada levou em conta princípios da pesquisa cientifica: investigação,
precisão, austeridade, clareza, contextualização das informações, exaustão. Ademais,
adotou-se o método de pesquisa qualitativa, que teve caráter exploratório e contribuiu
sobremaneira com a desenvoltura dos entrevistados, que falaram livremente sobre
o tema investigado, visto que a pesquisa científica é a
“realização concreta de uma investigação planejada, desenvolvida e redigida de
acordo com as normas da metodologia consagrada pela ciência”. (Ruiz, 1996,
p.48).
Ressalta-se que o outro
procedimento metodológico utilizado na busca de informações, para elaboração deste
trabalho, foi a pesquisa bibliográfica, que é “a atividade de localização de fontes diversas de informação
escrita para coletar dados gerais ou específicos a respeito de um tema”. (Landi
e Bazolli apud Carvalho, 1988).
Ademais,
conforme Landi e Bazolli, a pesquisa bibliográfica “visa colocar o estudante em contato direto com tudo aquilo que foi
escrito sobre determinado assunto, sendo, portanto, o primeiro passo de toda
pesquisa científica”. (Landi e Bazolli apud
Lakatos e Marconi, 1985). Portanto, realizou-se amplo estudo de obras
científicas: revistas e jornais científicos, artigos e livros de autores
renomados como Chiavenato, Rosane Schikmann,
Maria Tereza Fleury, Rosa Fischer, entre outros.
5 MODELO DE GESTÃO ADOTADO PELO INCRA (SR12) MA
É
notório que as políticas de gestão de pessoas na Administração Pública no Brasil se
caracterizam por grandes dificuldades, não só no que se refere à estruturação
dos sistemas de gestão, mas, também, por uma questão de concepção, até mesmo
ideológica, de grande parte dos gestores públicos.
Com base
no trabalho de pesquisa de campo realizado, foi possível constatar a ausência
de políticas de gestão de pessoas na Autarquia INCRA-MA, através do setor de
pessoal, denominado de Chefia de Desenvolvimento Humano.
A Superintendência Regional do
INCRA-Maranhão (SR-12), na qualidade de Autarquia Federal, tem como base legal
o Regime Jurídico Único (Lei nº 8.112, de 1990), que regula as relações de
trabalho de seus servidores e segue a política administrativa determinada pela Presidência
do Órgão, sediada em Brasília-DF.
Desse modo, não obstante o
cumprimento dos princípios legais de hierarquia do Órgão constata-se a falta de
iniciativa da Superintendência Regional do INCRA no Maranhão (SR-12), na
construção de proposições que possam instituir e desenvolver ações para
melhorar, por exemplo, as relações interpessoais e de comunicação entre os
servidores, e entre as diversas áreas da administração, para o fortalecimento
estrutural da chefia de desenvolvimento humano do órgão, área estratégica para
a realização da missão e para o alcance dos objetivos da Autarquia.
Nesse
sentido, fazendo-se uma leitura de Chiavenato (2008, p. 08), a Gestão de
Pessoas é uma área extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura adotada,
as características do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes.
Desse modo, percebe-se que o
autor estabelece, ainda que de forma sutil, uma relação entre o processo de gestão
e a concepção ideológica que permeia o sistema organizacional e gerencial das
instituições. Tanto que é possível perceber que os aspectos ideológicos que
permeiam no interior das organizações públicas norteiam as ações executadas
pelos gestores.
Nesse
contexto, cabe ressaltar o que enfatiza Ildevania Lima (2013) acerca de como gerir e cuidar das pessoas, em um trecho do seu Artigo que trata sobre a Gestão de Pessoas na Administração Pública:
A gestão de pessoas vai muito
além do que vem a ser recursos humanos. Trabalha-se os talentos e as
pessoas em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional,
tratando-as não apenas como meros recursos para se conseguir os objetivos
estabelecidos pela instituição (...). A Gestão de Pessoas
trabalha os objetivos organizacionais, contextualizando
as pessoas como seres humanos, através de seus talentos, desempenho,
competência e motivação. Esse moderno conceito vê as pessoas como ativadores de
outros recursos, tais como
financeiros, tecnológicos, mercadológicos e produtivos. As pessoas se sentem
como parceiros da organização e não apenas como um recurso qualquer utilizável
e descartável. (LIMA, apud CHIAVENATO, 2013, p. 03).
É imprescindível se destacar neste trabalho a
evolução que vem ocorrendo no contexto da gestão empresarial das organizações privadas,
com a aplicação de técnicas modernas de gestão de pessoas, a exemplo da gestão por competência, da gestão estratégica de pessoas, entre outras.
Dessa forma, essa inovação
vem gradativamente influenciando e gerando reflexo direto na administração pública, ainda que de
forma tímida,
notando-se a implementação de programas de
gestão de pessoas com foco na busca da eficiência e da qualidade na prestação dos serviços públicos,
objetivando atender bem aos usuários desses serviços, os quais, devido ao aumento do grau de conhecimento, têm se tornado mais exigentes. Afirma Rosane Schikmann (2010):
Os usuários do
serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à
satisfação de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às
necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de
qualquer órgão ou entidade da administração pública. (Schikmann, 2010a p. 12).
No que diz respeito à gestão
estratégica, em
seu trabalho sobre gestão
estratégica de pessoas: bases para a concepção do curso de especialização em
gestão de pessoas no serviço público, Rosane
Schikmann assevera
que:
(...)
o conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com
os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de
atuação mais adequada para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o
longo prazo. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das
ações para seu alcance (...). (Ibid 2010b, p. 18).
Considerando essa reflexão
teórica, e a partir da realização das entrevistas com servidores do órgão
pesquisado (INCRA-MA), percebeu-se claramente o nível de compreensão desses
servidores sobre a importância do setor de gestão de pessoas, sobretudo na
perspectiva de que sejam instituídas e implantadas políticas voltadas para a melhoria
e valorização das relações internas do órgão, e principalmente para promoção do
desenvolvimento humano.
Foi possível constatar também
a insatisfações de servidores em relação à falta de planejamento do Órgão, com
ações voltadas para o apoio e o fortalecimento das estruturas administrativas
da Autarquia, formadas pelas divisões, chefias.
A pesquisa realizada deixou
também evidente, através da fala de alguns servidores do Instituto, que o órgão
não tem conseguido implementar uma política de capacitação de servidores, muito
menos realizar treinamento sobre questões elementares. Desse modo,
indispensável no serviço público, constatou-se, por exemplo, a existência de
servidores que não têm noções de informática.
Ademais,
constatou-se a falta de articulação de ações capazes de envolver todas as áreas
da administração do órgão e que promovam a interação entre elas, pois as
pessoas estão exatamente nos setores, divisões, chefias, etc., e são essas pessoas
que fazem a gestão administrativa e a execução dos serviços públicos prestados
pela referida Autarquia, que podem ser de qualidade ou não, pois o modelo de
gestão de pessoas adotado pela instituição define, sem dúvidas, o sucesso ou
insucesso no atendimento dos objetivos e missão do órgão.
A pesquisa de campo ora
mencionada, realizada no interior do INCRA (SR-12)-MA, por meios das
entrevistas e conversas com os servidores, levou à constatação acerca da falta
de integração e interação entre setores da administração do referido órgão. Não
existe, por exemplo, uma relação articulada entre os setores, cujas atividades
desenvolvidas por cada um, se complementam para o alcance do resultado final,
conforme diretrizes do Órgão, como consta na quarta diretriz do Instituto, a
seguir descrita:
O INCRA implementará a reforma agrária,
buscando a qualificação dos assentamentos rurais, mediante o licenciamento
ambiental, o acesso a infraestrutura básica, o crédito e a assessoria técnica e
social e a articulação com as demais políticas públicas, em especial a
educação, saúde, cultura e esportes, contribuindo para o cumprimento das
legislações ambientais e para a promoção da paz no campo. (Quarta Diretriz
Estratégica do INCRA).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após
a coleta, análise e sistematização das informações, através da metodologia
utilizada na elaboração deste trabalho, conclui-se que o Instituto Nacional de
Colonização e Reforma Agrária – INCRA, Superintendência Regional do Maranhão
(SR12), não dispõe de um planejamento e, por conseguinte, de um plano de gestão
de pessoas que possa contribuir para a realização de sua missão, que é implementar
a política de reforma agrária e realizar o ordenamento fundiário nacional,
contribuindo para o desenvolvimento rural sustentável, com paz e qualidade de
vida no meio rural brasileiro.
A
pesquisa realizada possibilitou também concluir como essa
Autarquia tem se comportado diante das mudanças que ocorrem no âmbito da
administração pública, verificando-se a necessidade de modernização,
desburocratização e a busca da eficiência na prestação dos serviços públicos,
pelo Órgão. Esse processo ou a ausência dele, aliado à falta de um planejamento
adequado do Setor de Desenvolvimento Humano desta Superintendência Regional, tem
reflexo direto na gestão de pessoas e, consequentemente, nos resultados obtidos
pelo Órgão.
O INCRA tem, entre suas
principais diretrizes, a implementação da reforma agrária, promovendo a
democratização do acesso à terra, através da criação e implantação de
assentamentos rurais sustentáveis, da regularização fundiária de terras públicas,
gerenciando a estrutura fundiária, de modo a contribuir para o desenvolvimento
sustentável, para a desconcentração da estrutura fundiária, redução da
violência e da pobreza no campo. Essas diretrizes devem ser realizadas de forma
participativa, reafirmando, segundo o Regimento Interno do Órgão, os princípios
da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, preceituados
no artigo 37 da Constituição Federal do Brasil.
Conclui-se,
outrossim, que a falta de um planejamento do Órgão, que seja focado na gestão
de pessoas, como sendo o cérebro da Instituição (INCRA), dificulta sobremaneira
a execução de suas diretrizes estratégicas e, consequentemente, o alcance de
seus objetivos, haja vista ser estratégica e imprescindível a ação planejada do
setor de gestão de pessoas para o desenvolvimento eficiente das atividades
empreendidas pela Autarquia.
Vale
ressaltar que não só pelas informações levantadas durante a realização da
pesquisa, mas também pela experiência, vivência e acompanhamento histórico das
ações administrativas e na execução da política de Reforma Agrária executada pelo
órgão, conclui-se, ainda, que o Instituto Nacional de Colonização e Reforma
Agrária – INCRA, Superintendência Regional (SR12)-MA, tem dificuldades de implementar
ações básicas de gestão de pessoas, a exemplo de palestras e reuniões
periódicas com o quadro de pessoal do Órgão.
Durante
a realização das entrevistas com servidores da Autarquia, ficou evidente a
falta de ações administrativas do Órgão, que propiciem às divisões gestoras,
inclusive à de desenvolvimento de pessoal, interagir e se integrarem. Essa falta
de interação e de integração, bem como a falta de feedback, reduz a possibilidade de os servidores melhorarem seu desempenho e performance, através do fornecimento de
informações, dados, críticas e orientações que permitam reposicionar suas ações,
visando alcançar um maior nível de eficiência e eficácia.
Ademais, com base nos estudos
realizados, através da pesquisa de campo e da pesquisa bibliográfica,
verificou-se que os servidores, sejam eles da iniciativa privada ou da
pública, querem, de fato, ser reconhecidos e valorizados dentro das
organizações que atuam. Tanto que, de acordo com a maioria dos entrevistados do
INCRA (SR12)-MA, os principais sentimentos que contribuem para o
comprometimento da equipe são: falta de reconhecimento e de valorização, falta
de liberdade de expressão e de criação, falta de intercâmbio, de transparência e
de integração (feedback) entre
os setores e equipes de administração do órgão.
Obviamente que, sem esses
mecanismos de interação e integração, o desenvolvimento das ações do Órgão fica
prejudicado, refletindo no cumprimento de sua missão e no alcance de seus
objetivos.
Concluiu-se,
por fim, que o Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA
(SR12)-MA, não tem ainda um modelo de gestão de pessoas voltado para, entre outros
aspectos, a valorização do profissional, a motivação da equipe, o reconhecimento
de competências, a avaliação de desempenho, e, sobretudo, focado na busca de
resultados, na eficiência e na qualidade da prestação do serviço público, e na
transferência de boas práticas, como modelo de gestão para os Assentamentos de Reforma
Agrária no Estado do Maranhão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão
de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Disponível
em www.chiavenato.com.
Acesso em 03/12/2013.
FISCHER, Rosa M. B. É doutora em Educação pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (1996), mestre em Educação pelo Instituto de
Estudos Avançados em Educação FGV (1982).
FLEURY, Maria Tereza Leme. Diretora e professora em
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